Niet alleen BPM maar ook SOA: goed voor u

Business Process Management bestaat al ruim tien jaar. Maar, het krijgt pas twee tot drie jaar de aandacht die het verdient. En, het hoort door te groeien naar Service Oriented Architecture. Want het gaat niet alleen om de processen binnen een organisatie; het ideale plaatje is de processen tussen organisaties laten werken.

Zo maar een aantal stellingen die Martin Zwart van het Alkmaarse bedrijf Engage! (tot voor kort Business Review) poneert. Wordt er nu naar hem geluisterd of voelt hij zich nog een roepende in de woestijn?

door de redactie

Eind jaren tachtig - in de vorige eeuw - ontstond het idee over Workflow en Business Rule Modelling. “Dan praten we over programmatuur die je kunt flexibiliseren door ‘business logic’ buiten de toepassing te halen”, stelt Zwart. “Daarmee wordt bedoeld de logica tussen activiteiten (=workflow) en de logica binnen activiteiten zoals de validaties, controles, data entry enzovoort.” Kort door de bocht, vindt hij zelf, kan daarmee gesteld worden dat Business Process Management (BPM) al meer dan tien jaar bestaat, maar pas de laatste paar jaren aandacht krijgt. Zelf startte Martin Zwart met zijn bedrijf Business Review in 1988. “Ook die naam verwijst weer naar BPM omdat het gebaseerd is op de noodzaak om processen binnen bedrijven (Business) te kunnen veranderen (Review). Ik denk dat ik toen nog één van de weinigen was die daar mee bezig waren. In die tijd was het Wang die, als pionier binnen de automatiseringsbedrijven, kwam met workflow via hun product WorkManager. Procesgericht denken en doen was toen al van groot belang voor bedrijven, maar dat begint pas de laatste paar jaren op het hoogste niveau door te dringen.” Om de veranderingen in denken en doen nog verder te onderbouwen noemt Zwart het jaar 1993: “Sinds dat jaar - ongeveer - zijn we bezig met Business Process Reengineering (BPR). Dat was dus de periode dat ‘men’ zich realiseerde dat het fundamenteel is om technologie in te zetten ter verbetering van processen.”

SOA: goed en voordelig
Alle afkortingen en mooie namen die in de loop van de tijd gebruikt zijn, betekenen nog niet dat iedereen ook altijd hetzelfde bedoelt. Zwart kan zich daar wel in vinden. “Workflow, BPR en nu BPM; wat te denken van SCI? Supply Chain Integration is eigenlijk een van de belangrijkste zaken of onderdeel van BPM. En de jongste term die je daardoor mag toevoegen is Service Oriented Architecture (SOA). Naar mijn idee geeft dat het beste weer wat belangrijk is voor organisaties die hun processen in de toekomst zo goed en voordelig mogelijk willen inzetten. Kernactiviteiten binnenshuis en de andere processen samen met andere organisaties ofwel partners. BPM is zeker niet alleen bedoeld om de processen binnen een organisatie te verbeteren maar is vooral belangrijk om processen tussen organisaties te laten werken. Dat is het ideale plaatje: BPM als basis voor de besturing van processen en componenten aansturen op basis van protocollen.”

Processen inrichten vanuit klantvraag
Procesdenken implementeren lijkt dus vooral van belang. “Als je het hebt over BPM”, aldus Zwart, “denk ik dat het noodzaak is om automatisering op een goede manier tot stand te laten komen. Daar kunnen we niet buiten. Kijk naar een organisatie en het gaat bijna altijd over: wie zit waar… Maar je moet naar een organisatie kijken op een manier van: wat doen ze en hoe? Een andere manier van kijken en dus een andere wijze van implementeren. Voor ons is kenmerkend bij BPM en processen dat er moet – met de nadruk op moet - worden gereageerd vanuit de klantvraag: wat moet een bedrijf of organisatie doen om aan de vraag van de klant te kunnen voldoen. Daarop moeten de processen worden ingericht. Interne processen zijn daarvan het gevolg.” Volgens Zwart gaan organisaties op tactisch niveau nu pas denken in processen. “En het topniveau zelf loopt achter.”

Naast theorie een voorbeeld
Martin Zwart wil het - als Nederlandse goeroe binnen het vakgebied - niet alleen laten bij theoretisch praten. Er zijn organisaties die, binnen zijn interpretatie, positieve voorbeelden hebben van implementatie van BPM. “Outsourcing is daarbij uitgangspunt en met name dat outsourcen wat niet core business is. De NAM heeft daarvan een goed voorbeeld.” Voor de Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) heeft Winder Logistiek BV een systeem geïmplementeerd voor innovatieve logistieke dienstverlening. Dat wordt mogelijk gemaakt door een intelligente koppeling tussen de systemen van de NAM, Trade Ranger en Winder Logistiek. “Wij realiseerden deze koppeling op basis van Engage!-technologie. Het resultaat is een gestructureerde berichtenoverdracht en verkorting van de aanmaaktijd van transportverzoeken. Kenmerkend begint de ‘keten’ bij de NAM en de toepassing regelt afhandeling, bestelling enzovoort”, stelt Zwart. Een concept transportverzoek wordt vanuit het SAP/EB-Pro systeem van de klant ingevoerd in de Smart Logistics Intake Module (SLIM), de aanvraagmodule van het logistieke systeem van Winder Logistiek. Hier wordt een voorcalculatie van de kosten gemaakt, waarna de aanvrager een transportorder kan plaatsen via SAP en Trade Ranger (een elektronische marktplaats voor de olie en gasindustrie) in het systeem van Winder Logistiek. Deze handelingen vinden on line plaats in een internetomgeving en vereisen, afgezien van de aanvrager, geen menselijke interventie vanwege de structurering van de aanvraagmodule bij Winder Logistiek. De informatie wordt verder verwerkt in het Logistiek Informatie en Management Systeem (LIMS) waar uitvoering, financiële afhandeling en managementrapportage worden gedaan.

Afgestemde informatie-uitwisseling
Zwart: “Engage! realiseerde deze intelligente plug-in die de drie systemen naadloos met elkaar verbindt. Dit kan alleen maar op basis van SOA en BPM ofwel ketenintegratie, want dat is naar mijn idee ook BPM. De logistieke afdeling van NAM veranderde enige jaren geleden de traditionele werkwijze van het zelf inhuren van vrachtwagens en kranen naar het inzetten van een logistiek dienstverlener die deze taken heeft overgenomen. Het geïntegreerde systeem voorziet in laagdrempelige en snelle gestructureerde informatie-uitwisseling en sluit aan bij de standaard SAP/R3 en EB-Pro systemen die NAM gebruikt. Voor de klant levert deze implementatie een kostenvoordeel op door uitfasering van legacysystemen en de informatie-uitwisseling is voor het hele proces op elkaar afgestemd. Handmatige interventie en/of overnemen van data behoort tot het verleden. Er is nagenoeg geen kans meer op fouten in de data-uitwisseling en de financiële afhandeling is voor klant en dienstverlener beduidend efficiënter geworden.”

Volgens Zwart is er een enorme behoefte aan ketenmanagement, want organisaties willen wel de controle als opdrachtgever houden. “Daar is het meeste rendement te behalen”, zegt hij. “En in de slipstream van BPM blijkt Business Activity Monitoring (BAM) dan ook van groot belang. Monitoren - real time - wat er in de markt mogelijk is. Wellicht wordt de eeneiige tweeling BPM/BAM wel de nieuwe hype: managen is één, maar je moet het ook kunnen beheren en beheersen.” Het oude gezegde ‘meten is weten’ blijft actueel: hoe kun je managen als je niet kunt meten…

PDF-versie van dit artikel

Naar boven    

BPM en ISO: dé winnende combinatie

Een Business Process Management (BPM)-oplossing zorgt voor verbetering van de kwaliteit en de efficiëntie van de bedrijfsprocessen. Die verbeteringen zijn echter doorgaans moeilijk te sturen vanuit de algemene strategische bedrijfsdoelstellingen. Cosa en Novulus - de één specialist op het gebied van BPM-oplossingen, de ander op het gebied van ISO - hebben daarom hun krachten gebundeld. Zij bieden een compleet traject aan van analyse, ontwerp, optimaliseren, automatiseren en evalueren van bedrijfsprocessen tot en met de uiteindelijke ISO 9001:2000-certificering.

door de redactie

De ISO 9001-normen behoren tot de ISO 9000-reeks, een van de meest bekende en gebruikte normenreeksen van de International Organization for Standardization (ISO). Het beheersen van de (kwaliteit van) processen en producten en het verbeteren daarvan is het belangrijkste uitgangspunt. Een goede invulling van de ISO 9001-normen geeft organisaties handvatten om waarde toe te voegen aan hun activiteiten en om hun prestaties continu te verbeteren, terwijl ze zich kunnen blijven focussen op de belangrijkste processen. Dankzij de ISO-normen worden organisaties gestimuleerd om hun klanttevredenheid te verhogen en hun bedrijfsdoelstellingen inzichtelijk, meetbaar en realiseerbaar te beschrijven.

Permanente verbetering
Cosa en Novulus ontwikkelden onlangs de zogenaamde ISO+ aanpak voor het meten en optimaliseren van bedrijfsprocessen. De oplossing van de twee bedrijven heeft de volgende kenmerken:
- integrale aanpak van visie, strategie, doelstellingen, organisatie, processen en technologie;
- digitalisering en optimalisering van werkprocessen en dienstverlening met behulp van BPM-software;
- ISO-certificering op basis van ‘no cure no pay’;
- bewezen aanpak, op maat gemaakt voor de specifieke organisatie.
Nadat het verbeteringstraject is doorlopen, kan de ISO-certificering uitgevoerd worden door Lloyd’s Register Nederland B.V., ‘s werelds grootste classificatie- en certificatie-instelling.

Nulmeting
Het traject begint met een gedegen planning. Aan de hand van reeds geformuleerd beleid, de ambities van een organisatie en de geldende wet- en regelgeving worden concrete doelstellingen geformuleerd, die vervolgens meetbaar zijn te maken middels zogenaamde 'Key Performance Indicators'. Aan de hand van een nulmeting kan vervolgens worden bepaald welke aanpassingen nodig zijn om de doelstellingen te realiseren. Peter Kleinhuis, managing director bij Novulus: “Samen met de organisatie stellen we een businesscase op en bepalen we vervolgens welke aanpassingen het meeste rendement opleveren. Hier dienen dus keuzes gemaakt te worden. Is ISO-certificering een belangrijk issue voor een organisatie, dan analyseren we de verschillen tussen de huidige situatie en de ISO-9001 normen. Als het optimaliseren (automatiseren) van werkprocessen een belangrijk issue is, dan analyseren we de huidige situatie en bepalen gezamenlijk welke oplossing het meeste rendement oplevert. Vervolgens wordt in overleg met de klant een plan van aanpak opgesteld, waarin staat aangegeven welke aanpassingen op welke wijze gerealiseerd kunnen worden.”

Veranderingen doorvoeren
Fase twee is de implementatiefase. De werkprocessen en dienstverlening van een organisatie worden gedigitaliseerd met behulp van standaard componenten voor workflowmanagement, kwaliteitsmanagement, documentmanagement, postregistratie, digitaal loket en backoffice integratie. Chris Jousma, bij Cosa verantwoordelijk voor marketing en verkoop binnen de markt van lokale overheden: “Daarbij besteden we natuurlijk ook aandacht aan processen die moeilijk geautomatiseerd kunnen worden, zoals bijvoorbeeld de managementprocessen bij gemeentes. Een belangrijk onderdeel van de implementatie is vervolgens om de veranderingen door te voeren in de organisatie en de manier van werken. Dit is een sterk punt van deze samenwerking. We bekijken niet alleen welke processen geautomatiseerd kunnen worden, maar nemen de wensen en eisen van de klant als uitgangspunt. Vervolgens vertalen we die naar een procesverbetering, al dan niet geautomatiseerd.” Ook Kleinhuis ziet voordelen van de gezamenlijke oplossing. “De manier van werken kan bijvoorbeeld expliciet wordt gemaakt. Dit levert transparantie en duidelijkheid op, zowel voor eigen medewerkers als voor klanten. Tevens worden (wettelijke) termijnen bewaakt. Het systeem geeft daarnaast inzicht in de werkdruk van medewerkers en zorgt voor een automatische werkverdeling. De manier van werken is bovendien snel aan te passen aan veranderende omstandigheden, zonder verlies van kwaliteit.”

Certificering
Volgens de eisen van de ISO-certificatie moet de gewijzigde situatie minimaal drie maanden operationeel zijn voordat er een gedegen uitspraak kan worden gedaan over de mate waarin de gedefinieerde doelstellingen zijn gerealiseerd (fase drie). Een onafhankelijke instelling, zoals Lloyd's Register, verricht de analyse. Aan de hand van de bevindingen wordt vastgesteld of de organisatie ISO-certificeerbaar is. Indien het systeem en de daaraan gerelateerde doelstellingen in voldoende mate zijn geïmplementeerd en de organisatie werkt zoals is beschreven, kan worden overgegaan tot de volgende, optionele fase: de ISO-certificering. Kleinhuis: “Op grond van onze ervaring en bewezen track record kunnen wij garanderen dat, na een positief advies in fase drie, de aangevraagde ISO-certificering ook in één keer behaald wordt."

Solide basis
Het behalen van de ISO-certificering is echter niet de laatste stap. Voor het behoud ervan is het noodzakelijk dat een organisatie aantoonbaar bezig blijft met het verbeteren van de bedrijfsvoering. De geïmplementeerde Business Process Management-tools vormen volgens Jousma daarvoor het ideale uitgangspunt. “De software houdt namelijk precies bij wie wat op welk moment en op basis van welke informatie heeft besloten. Tevens wordt vastgelegd welke zaken er zijn afgehandeld, wie daar een rol in heeft gespeeld en wat de afloop was. Dit kan vervolgens als basis worden gebruikt voor verdere analyse van gegevens en eventueel het doorvoeren van corrigerende en preventieve maatregelen.” Kleinhuis voegt daar aan toe: “Gecombineerd met bijvoorbeeld resultaten van een klanttevredenheidsonderzoek en financiële resultaten, vormen de gegevens die de BPM-software levert een solide basis voor het doorvoeren van verdere efficiëntie- en kwaliteitsverbeteringen.”

PDF-versie van dit artikel

Naar boven    

Alles gestroomlijnd

BPM is meer dan alleen het stroomlijnen van processen. Het gaat ook om zaken als visie en strategie; een spel tussen organisatie, mens en techniek… Uiteraard is de redactie van een special waar alles om BPM draait benieuwd naar de reactie van spelers in de markt. Daarom ook nu weer een stelling:

‘Om bedrijfsprocessen te optimaliseren is een BPM-oplossing niet per se noodzakelijk; er zijn al genoeg andere tools!'

John Jansen, commercieel directeur Pallas Athena
“Dat klopt. Op talloze manieren kunnen bedrijfsprocessen worden geoptimaliseerd. Bijvoorbeeld door goed met elkaar te communiceren. Een BPM-oplossing is daarvoor niet echt nodig. Maar wat is het ambitieniveau waar een organisatie naar streeft?
Vergelijk het met sport. Om te kunnen schaatsen, zijn er twee randvoorwaarden waar aan voldaan moet worden: ijs en schaatsen. De schaatser kiest uit het aanbod de schaats die hem het beste ligt, bijvoorbeeld een doorloper of een Noor. Maar bedrijf je topsport, dan heb je klapschaatsen nodig. Je moet atletisch zijn en vooral veel trainen. En naast het dragen van een speciaal pak, let de schaatser ook op zijn voeding en zorgt dat hij voldoende nachtrust krijgt. Kortom, topsport is een levenswijze waarin je vanuit alle invalshoeken kijkt naar het doel: een topprestatie leveren.
Pallas Athena levert met haar BPM-oplossingen Protos, Protos Activate en FLOWer, hulpmiddelen voor topprestaties. Vanuit de bedrijfsdoelstelling biedt een BPM-oplossing als het ware het trainingsschema, het oefenmateriaal, de voeding en de juiste verzorging om blessures te voorkomen. Dit alles om een excellente prestatie te leveren. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst. Zodat je niet alleen na afloop van de afgelopen Olympische Spelen met een gouden medaille thuiskomt, maar ook in 2008 in Peking nog bij de top hoort. Een BPM-oplossing maakt het verschil tussen sport bedrijven en topsport bedrijven. En organisaties die optimaal willen presteren, gebruiken die oplossing om CANI toe te passen: Constant en Never Ending Improvement.”

Eli Berkelmans, manager sales & marketing Swets Farrington Document Systems
“Kostenreductie is het credo waaronder bedrijven momenteel hun rendement handhaven, zelfs nu de economische situatie wat lijkt te verbeteren. Deze kosten zitten steeds meer in processen die met de transacties te maken hebben, dan met de ‘fabricage’ van het product. Optimaliseren van bedrijfsprocessen is hét middel om rendement te handhaven. Maar dat bestaat niet uit een gereedschapkist met tooltjes. Het vraagt visie van de klant en de leverancier. Proces management is ten eerste het in kaart brengen van je bedrijfsprocessen van begin tot eind. Het vereist participatie van de directie - immers doelgerichtheid en samenhang is de versneller onder het succes - onder het motto ‘process is king’. En dat vraagt om continue aandacht en verbetering. Waar ICT voorheen een ondersteunend middel was, is het nu veel meer de enabler van de specifieke processen. Deze tweede component zien we onder andere zeer sterk bij elektronische factuurverwerking en elektronische dossiervorming. De derde component is de menselijke factor. Ben je in staat de strategische doelstellingen en de daarmee samenhangende processen te implementeren met oog voor deze menselijke component (kennis, cultuur)? Digitalisering van de bedrijfsvoering levert voldoende resultaat, indien ook in het menselijk kapitaal wordt geïnvesteerd. Daarmee verrijk je het begrip BPM tot het krachtenveld tussen organisatie, informatie & kennismanagement en menselijke factoren (competenties). Dat is ook het gebied waar Swets Farrington als Invoermatica-specialist de toegevoegde waarde biedt voor haar relaties. De gereedschapkist met tooltjes is toch iets meer voor de klusjesman.”

René van Koppen, country manager Eistream Nederland
“Een aardige vraag om eens goed voor te gaan zitten. De kern van deze stelling is natuurlijk de vraag wat we verstaan onder ‘een BPM-oplossing’. Als afkorting staat BPM voor bedrijfsprocesmanagement of business process management en natuurlijk slaat het in de stelling genoemde optimaliseren op de niet aflatende stroom geautomatiseerde oplossingen die software leveranciers uit de hoge hoed toveren om elkaar de loef af te steken. Maar wordt een proces daar beter van...?
Al heel lang geleden hield ik een presentatie met als titel ‘Werken vanuit het product’. De strekking van deze presentatie was dat er (toen al!) heel veel werd gepraat over processen en maar zo weinig over het bestaansrecht daarvan. Ik stelde toen dat het bestaansrecht van elk proces altijd het op te leveren product is. Als de autofabrikant geen auto’s [product] meer verkoopt, is de lopende band [proces] waardeloos geworden. De conclusie hiervan is dat het loont om aan het product kenmerken te koppelen die iets zeggen over de gewenste doelstelling. Bijvoorbeeld produceren tegen de laagste kosten of produceren met de hoogste kwaliteit of produceren binnen de kortst mogelijke doorlooptijd. Als deze kenmerken duidelijk zijn gedefinieerd volgt daaruit automatisch de inrichting van het proces. Daarna is het een kwestie van meten, vergelijken met de doelstelling en waar nodig bijsturen [een regelkring]. Al dan niet geautomatiseerd is dit ‘managen van een bedrijfsproces’ en dus BPM. Het optimaliseren op deze manier is in zichzelf een BPM-oplossing en ik zou willen zeggen dat er voldoende tools op de markt zijn die dit geautomatiseerd (kunnen) ondersteunen. Het paard vóór de wagen lijkt mij het beste........”

Hans Kooistra, managing director TIBCO BPM Group Benelux (voorheen Staffware):
“Het klopt dat er een scala aan tools en technieken is die organisaties kunnen helpen bij het optimaliseren van hun processen. Het gaat echter niet alleen om het juiste gereedschap, maar vooral om met welke visie je het gereedschap inzet.
Daarnaast is het belangrijk te vermelden dat het bij tools als Balanced Scorecard, Total Quality Management, Activity Based Costing, Management by Objectives of tools ten behoeve van procesmodellering en -simulatie ontbreekt aan de mogelijkheid om de processen ook daadwerkelijk te laten verlopen zoals ze beschreven zijn. Dat is jammer, want juist in deze tijd van beursschandalen en aangescherpte wetgeving hebben organisaties behoefte aan zekerheid over de juiste procesuitvoering. Het beschrijven en simuleren van hoe het zou moeten verlopen, volstaat niet meer. Het procesverloop moet tevens inzichtelijk zijn voor audits, en processen dienen voldoende flexibel te zijn zodat onverwachte, externe invloeden meegenomen kunnen worden in lopende processen middels Process Orchestration. De verschillende technieken en tools hiervoor die afzonderlijk al geruime tijd op de markt zijn (zoals Workflow Management, Enterprise Application Integration en Business Intelligence) komen op dit moment samen in BPM. Business Process Management ontwerpt bedrijfsprocessen, beheert processen automatisch, ondersteunt handmatige acties, genereert informatie uit externe databestanden en levert procesinformatie. Dit alles ondersteunt de kern van Business Process Management: het end-to-end automatisch managen van bedrijfsprocessen. Reeds bestaande tools leveren slechts een deel van dit doel. BPM is geen tool, maar eerder de werkplaats waar de beeldhouwer zijn beitel en hamer hanteert om zijn visie vorm te geven.”

Derk-Jan Brand, country manager Benelux & Nordic FileNet
“Het verbeteren en onder controle krijgen van bedrijfsprocessen is inherent aan bedrijfsvoering. Het is een manier om door de organisatie gestelde doelen te kunnen realiseren. Het hierbij te kiezen middel of tool is sterk afhankelijk van de wijze waarop de organisatie is ingericht. Elke verandering kan in principe bijdragen in het verbeteren van de bedrijfsprocessen of hier nu daadwerkelijk een tool voor wordt gebruikt of niet.
BPM is geen nieuwe technologie, maar een definitie van een platform waar de meeste technologieën voor procesoptimalisatie deel van uitmaken (o.a. BPR, workflow en EAI oplossingen). Dit geïntegreerde platform is geëvolueerd uit de onderkenning dat ‘point solutions’ voor optimalisatie maar deels tot de gewenste resultaten leidden.
Een BPM-platform stelt organisaties in staat om alle voorkomende processen continu te optimaliseren, overeenkomstig met de (veranderende) bedrijfsdoelstellingen. De geïntegreerde cirkel van modellering, uitvoer, analyse en simulatie van processen maakt dit mogelijk. Optimalisatie binnen een BPM-platform geschiedt op basis van verworven inzichten uit de processen, gekoppeld aan deze bedrijfsdoelstellingen met de flexibiliteit tot het snel kunnen veranderen van de processen middels herontwerp en simulatie.
De meetbaarheid op willekeurige tijdstippen van o.a. doorlooptijden, werkdruk, personeelsbezetting en kosten van een proces (product), bieden de mogelijkheid om adequaat te kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Processen of hierin gebruikte resources (mensen/machines) kunnen effectiever worden benut in de processen, op basis van analyses en simulaties. Er zijn verschillende tools op de markt die bijdragen in het verbeteren van bedrijfsprocessen. BPM oplossingen zijn per definitie ontwikkeld voor verbetering en continue optimalisatie van deze processen.”

Erwin Angelier, marketing manager IDS Scheer Nederland BV
“Er zitten twee kanten aan deze stelling. Je kunt jezelf afvragen of je voor het oplossen van een rekensom een rekenmachine nodig hebt. Ik denk dat dit niet altijd het geval is, ik denk ook dat een BPM-oplossing niet altijd noodzakelijk is voor het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Sterker gezegd: optimaliseren kan zonder welke tool dan ook!
Echter wanneer de rekensom complexer wordt of wanneer de betrouwbaarheid van de uitkomsten belangrijker wordt of wanneer de totstandkoming van de uitkomst relevant is, is het zaak je te laten ondersteunen door de juiste hulpmiddelen. Ditzelfde zien we terugkomen bij de trajecten waar IDS Scheer gevraagd wordt om organisaties te begeleiden op het gebied van procesmanagement.
De andere kant van deze stelling gaat over procesgericht werken. Wij zien steeds vaker dat business process management in de portefeuille komt van het topmanagement. BPM gaat over de manier waarop een organisatie zijn ondernemingsstrategie implementeert. Het is een benadering waarvan de gehele organisatie doordrongen moet zijn en heeft meer impact dan het vraagstuk rond de tooling. De bedrijfsprocessen verbinden alles met elkaar. Het gaat dan juist om het vastleggen, analyseren, optimaliseren en controleren van deze processen. En dit gaat verder dan workflow of document management omgevingen. BPM zoals wij dit zien, is veel meer de lifeline tussen strategie en operatie. We spreken over zaken als corporate performance management, process cost analysis, of Sarbanes Oxley. Zaken die boven aan de agenda’s staan van het topmanagement, omdat ze direct impact hebben op hun dagelijkse business. En daar zien we juist weer de aansluiting met de document en workflow management omgevingen.”

Sybrand Jongejans, commercieel directeur Cosa
“De stelling geeft precies de reden aan om een BPM-oplossing te implementeren. Als de ICT-industrie ergens goed (of eigenlijk: slecht) in is geweest, dan is het wel om hetzelfde probleem binnen een organisatie op vele manieren op te lossen. Een oplossing voor de logistiek, een oplossing voor de boekhouding, een oplossing voor de projectadministratie, enzovoort. Als gevolg hiervan is een ICT-landschap ontstaan dat het samenwerken binnen organisaties behoorlijk bemoeilijkt.
BPM biedt de mogelijkheid om die verticale aanpak om te buigen naar een horizontale en dus integrale aanpak, net zoals in het verleden bij andere voorname problemen als gegevensopslag en -ontsluiting, rapportages en gebruikersinterfaces is gebeurd.
Als je bedrijfsprocessen wilt verbeteren of optimaliseren, moet je ze niet uit elkaar trekken en per afdeling bekijken. Dan is efficiënt ingrijpen moeilijk en zal een optimalisatie vaak achterwege blijven. Nee, de processen moeten eenduidig worden beetgepakt. De beschrijving, automatisering en ontsluiting (monitoring) ervan dienen daarom in één omgeving plaats te vinden - binnen een BPM-oplossing. Een belangrijk voordeel van het implementeren van een BPM-oplossing is dat je niet alleen de optimalisatiemogelijkheden kunt identificeren, maar ze ook daadwerkelijk kunt realiseren. Daarin onderscheidt BPM zich duidelijk van de alternatieven!”

Cor Visser, directeur Work Management Europa:
“Nu business process management een nieuwe opleving doormaakt in het denken over het verbeteren van de prestaties van organisaties, wordt daar bijna onvermijdelijk een koppeling gelegd naar BPM-tools ter ondersteuning. Waar het vanuit ‘de business’ om gaat is een betere beheersing van de processen en de daaruit voortvloeiende winst in efficiency, effectiviteit en kwaliteit van het product of de dienstverlening. En om dat te bereiken zullen we dus vooral moeten kijken naar de activiteiten die worden uitgevoerd in het proces. Voert de organisatie de juiste activiteiten uit en worden die activiteiten juist uitgevoerd? Worden overbodige activiteiten - niet bijdragend aan het resultaat – uitgevoerd? Is de afstemming in de keten van activiteiten, het proces, optimaal?
Naar mijn mening moeten deze vragen eerst worden beantwoord voordat er sprake kan zijn van het inzetten van BPM-tools, immers het betreft gereedschap, hulpmiddelen bij het uitvoeren van het werk en geen standaardoplossing voor elk probleem.
Zijn BPM-tools dan overbodig? Nee, dat zeker niet. Wanneer het proces goed is doordacht kan een BPM-tool de uitvoering ervan ondersteunen op veel aspecten. Bijvoorbeeld bij de bewaking van doorlooptijd bij serviceniveau afspraken of termijnen in wetgeving, maar ook het verzamelen van informatie met betrekking tot uitvoering van het proces op basis waarvan analyse kan worden gedaan. Die analyses naar verbeterpunten of oorzaken van veranderingen of minder presteren in de procesgang zijn van groot belang in BPM. In onze praktijk zien we dat het goed uitvoeren van een proces en meer nog de mogelijkheid hebben om continu te kunnen bijstellen meer en meer een concurrentiefactor wordt van belang!”

PDF-versie van dit artikel

Naar boven